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Challenge's
Pendant plus de 20 ans, Didier Bille a occupé les fonctions de DRH au sein de grands groupes en France. Dans son premier ouvrage DRH, la machine à broyer, il décrit la face noire de son quotidien qui l’a conduit à licencier au moins 1.000 personnes, grâce à des méthodes cliniques à la limite de la légalité. Extraits édifiants.
Vingt ans durant, Didier Bille, ex-DRH passé par une dizaine de multinationales, s’est appliqué sans scrupule à enfiler le costume du parfait gestionnaire de ressources humaines tel que ses supérieurs attendaient de lui.
Licenciements abusifs, évaluations truquées, écrémage de l’effectif au fil de l’eau, discrimination… Vingt ans durant, Didier Bille, ex-DRH passé par une dizaine de multinationales, s’est appliqué sans scrupule à enfiler le costume du parfait gestionnaire de ressources humaines, quitte à se salir les mains. Affirmant aujourd’hui ne pas avoir de remords sur ses pratiques qui ont conduit au licenciement d’au moins 1.000 salariés, il livre, dans DRH, la machine à broyer (éditions Cherche midi), un récit cynique et sans concession sur l’entreprise moderne. Un témoignage choc dont voici cinq extraits.
1. Conditionner le salarié licencié
«"Bonsoir, asseyez-vous, la société a décidé de mettre fin à votre contrat". Ce fut avec ces mots que j’annonçai à Marie Antoinette (elle était autrichienne) que ses trente années de services chez Tucker, un équipementier automobile, prenaient fin. […]
Sous le choc, elle me demanda pourquoi, elle ne voyait pas ce qu’on pouvait lui reprocher, et pour cause … on n’avait rien. Respectant un scénario bien rodé au fil des années, je lui expliquai que c’était une décision de la société, qu’elle était définitive, qu’il serait vain d’entrer dans une discussion sur ses raisons et que l’important était maintenant de penser à la manière dont elle souhaitait que cela se termine. Option 1: un licenciement, dont le motif, infamant, restait à inventer, suivi probablement d’un procès devant la juridiction prud’homale, avec de nombreux reports que nous provoquerions et, si nous perdions, d’un appel. Bref, au moins quatre années de procédures aux résultats incertains. Option 2: un licenciement dont le motif pouvait être discuté, (le futur ex salarié est très attaché aux motifs, même inventés, du licenciement) et un accord transactionnel par lequel, en échange d’une somme d’argent versée rapidement, la victime renonçait à son droit de nous poursuivre.
Bien entendu, je lui précisai qu’elle avait le temps d’y réfléchir. Surtout, éviter le blocage en mettant trop de pression. Et puis c’est également judicieux de laisser croire au futur chômeur qu’il a une marge de manœuvre… même si celle-ci revient à choisir entre la peste ou le choléra. […]
Entre l’entrée dans mon bureau et son départ définitif de l’entreprise, moins de quinze minutes s’étaient écoulées. Marie Antoinette avait 59 ans, 11 mois et 3 semaines. Elle faisait partie de l’entreprise depuis plus de 30 ans. […] Son sort avait été scellé dix mois plus tôt, avant mon arrivée chez cet équipementier automobile. Pour gagner quelques points de compétitivité il avait été décidé de mettre en place un plan, baptisé le plan «moins neuf». Il se résumait simplement à diminuer les effectifs, sans en informer les partenaires sociaux, sans procédure pour licenciement économique, sans bruit et au moindre coût possible.»
«"Bonjour, nous allons dissoudre votre société et nous ne conserverons aucun d’entre vous, je suis Didier Bille le DRH de Fly-Tox". Ma cote de popularité n’avait jamais chuté aussi rapidement. Devant moi, ils étaient une petite cinquantaine, salariés d’une start-up, Purple Heart, que nous avions rachetée cinq jours plus tôt.
Cette petite pépite avait développé un produit qui facilitait la pénétration dans les cellules des médicaments, ouvrant ainsi la voie à des avancées potentielles majeures dans le traitement des germes résistants aux antibiotiques. […]
Je travaillais sur ce dossier de rachat depuis plusieurs mois. D’une certaine manière je connaissais déjà ces personnes. Une bonne partie d’entre elles étaient surdiplômées, de leur CV je ne comprenais que l’adresse. La tâche majeure avait été de présenter un business plan qui tienne la route, ce qui impliquait de réduire les coûts le plus rapidement et le plus drastiquement possible. Il n’y avait qu’une solution, fermer la société dés le rachat et licencier la totalité du personnel. Il fallait cependant également veiller à obtenir d’eux, avant de les licencier, l’ensemble des informations concernant leurs processus, méthodes et découvertes. Je tentai bien de proposer de reprendre une partie du personnel chez Fly-Tox, pas par humanité, mais pour conserver leur compétences. Peine perdue. Alors qu’on nous baratinait avec la guerre des talents, la difficulté de les attirer de les retenir, on ne fit même pas l’effort de regarder leur CV, ils devaient disparaître.»
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